5月27日，长沙芒果馆，盈旺董事长郑晓利应邀出席第三届中国装修零售新物种大会暨首届装博会。

在众多分享嘉宾中，盈旺代表了一类独特的转型企业。郑晓利：“很多企业都是装修向零售转型，而盈旺则是零售向装修、进而向整装转型；至于说是否破局，我也不知道有没有破局，应该是探索之旅，践行之旅吧。”

01开局：仓储式建材遭遇“水土不服”

1995到2005年，十年左右的时间，建材超市在国内市场备受瞩目，市场表现非常火爆。比如，美国的Home Depot、英国的B&Q，即过去大家耳熟能详的家得宝和百安居。这些建材超市在国外市场是主流，在国内市场也一路攻城略地，成为知名的世界500强。彼时，业内人士都认为建材超市必然代表国内市场发展的未来，其中也包含热衷行业创新的郑晓利。

02年，郑晓利与合伙人做出重大抉择，正式入局建材超市，用4年时间在东莞和广州开了8个大型建材超市。据盈旺董事长郑晓利说，每个超市平均一万平米左右，8个就是8万平米。这个规模，放在20后的今天也称得上业内“顶流”。

不遂人意的是，当盈旺最后一个，也就是第8个店开出去时，问题出现了。这个问题在今天看来似乎不成问题，但对“第一个吃螃蟹的人”来说，却是大问题。问题很简单：国外的模式在国内水土不服！为什么建材超市在国内水土不服呢？郑晓利总结了三个原因：

第一，管理难。开超市非常考验管理能力，1个建材超市大概需要管理400到500人，8个建材超市就需要管理近4000多人。管理如此庞大的员工，需要将业务、流程、组织等等完全打通，难度非常大；

第二，成本高。仓储式建材超是独立主体，与之后兴起的家居卖场不同，家居卖场是由入驻个体户构成，是定税的，而建材超市需要全额纳税。另外，仓储式建材超市有几万个单品SKU，库存成本高，盘点起来难度非常大，而卖场是入驻分散型的个体户，虽然SKU的数量也很多，但风险都分摊到个体户身上；

第三，国内无DIY市场。这是建材超市在国内水土不服的根本原因，国外人工非常昂贵，装修都是自己买建材自己动手。而在国内，所有建材买回去都是要经过装饰公司、施工工人来进行施工。这样一来，使得建材销售过程变得非常复杂，通常来说要过几道手才能完成。

02被迫转型：大卖场+总代理+多级营销渠道

为了突破仓储式建材超市在国内的“水土不服”，更为了现实的“活下去”，盈旺被迫做出了第一次转型。“我们开了8家大的建材超市，怎么活下去成了摆在眼前的迫切问题，所以不得不被迫转型”。

向什么方向转型呢？只有尝试往轻模式方向走。转型为代理模式，相较仓储式建材超市，这一模式无疑是“轻多了”。这样做的优势是，盈旺不需要像其他区域经销商一样入驻卖场，因为过去自身就是做超市的，有自己的场地；

过去，盈旺的所有产品都是从从当地的经销商拿货，又在同一个市场跟当地经销商竞争，而分布于当地的各个经销商个体小，比较灵活，所以没办法在同一个市场竞争。盈旺过去经营多品类、多品牌，自然演化为多品类、多品牌的代理商。所以，顺势而为，盈旺开启了“卖场+总代理”的轻模式。

郑晓利说，当时几乎拿下了所有家居建材品类的总代理，不管是瓷砖、洁具、门类、灯饰、还是定制，都成立有专门的事业部。这种做法的好处是，盈旺有效降低了管理难度和库存成本，成为多品类、多品牌集成商，最多时候是上百家品牌的总代理。“一个经销商所能干的渠道我们都干了，不仅成立了各种事业部，同时做线下零售、电商零售，还做工程，做大的2B的生意，不仅活了下来，还盈利不少。”郑晓利总结这个阶段的转型成果。显然，这次转型不仅让盈旺起死回生，而且尝到了不少甜头。

03主动转型：盈旺独特的装修1+N模式

解决了活下来的问题，也解决了活得更好的问题，但并不能解决未来。“摆在盈旺面前的新课题是：简单的经销商模式能持久，能长远吗？”盈旺董事长郑晓利当时问自己。

与上次被迫转型不一样，这次盈旺选择了主动转型。2011年，盈旺率领团队上井冈山开了五天会，最终下决心干家装。当时的决策依据是：因为做家装可以到前端去截留客户，从设计、人工环节把材料装进去。

“当时这个决策可能有点稀里糊涂，但现在看来，这个决策是对的。”

井冈山下来后，一帮过去卖建材的人，毫不犹豫地干起了陌生的家装。在这个过程中，盈旺逐渐将各个品牌的代理权放弃或转让，形成以家装为主导，加上原有的大卖场，形成“装饰+大卖场”的选材中心。有了选材中心这样的雏形和样板，接下来盈旺深耕东莞、深圳和惠州三城，连续开了70多个这样的装饰公司。“我们叫社区店，大概一百平方，都在小区楼下。然后在社区中截留客户，服务客户，把他带到大店来成交”。郑晓利说。

04锁定整装赛道：“四个一”运营模式

随着整装成为行业新趋势，盈旺在前一个基础上又选择了整装赛道，重新出发干整装。“这次转型是水到渠成的，很自然的。对盈旺来说，整装刚好又是我们的优势所在。”郑晓利说道。

为什么这样说？因为盈旺是做建材超市出身的，过去积累起来的优势，放在整装赛道上非常明显。这些优势主要体现在“四个‘一’运营模式”，分别是：

第一个“一”：一套管理模式。规模大，不一定会有效益，因为管理难度会越来越大，这也是盈旺最早踩过的坑。所以，盈旺打造了一套统一的管理系统，这套管理系统适用于所有新开的整装馆，组织架构、流程、操作全部统一，甚至激励方案都是统一的。

第二个“一”：一套供应链。盈旺自建库存、配送、安装体系，这套供应链系统可谓是盈旺的核心，因为很多装企扩张至三四线城市，无法有效解决供应链问题，最终折戟成沙的也不在少数。而盈旺有自己的中心仓，所有品类做库存、所有商品统一配送、这样做，服务更有保障、成本更低，关键是核心要素全部掌握在自己手中，这在行业内是不多见的。

第三个“一”：一套产品系。面对客户的多种需求，盈旺有自己的一套产品系。目前盈旺有两个大店是过万方的，有十一个店是800方到2000方的，但店里面所有单品全部统一。为满足客户需求，店内有多达1600单品左右的SKU，并且能够每年保持30%以上新品更新。量大、更新快，能够保证产品及时迭代，以最少，最潮，最美，最酷的产品系列让客户自由选择。

第四个“一”：一套数据化系统。盈旺在信息化系统上具备先天优势，因为这是最早布局建材超市需要具备的最基本功。经过20年不断完善、迭代，使得这套信息化系统更加强大。目前，盈旺所在13个城市的13个门店里面没有财务人员，预算人员，也没有采购人员。材料都是统一从总部配送，各地门店只管下单；通过系统模板，将房型的长宽高输入，就能得出预算。标准化、流程化、信息化不仅让各个城市萌点运营简单有效，而且减少了大量岗位重叠，从源头上遏制了内耗和推诿！

05整装的高确定性，为做好口碑创造了条件！

最后，盈旺董事长郑晓利分享了他对整装未来的看法。他认为，整装行业同质化很严重，未来竞争会更加激烈，最后拼的是一定是口碑。家装行业的两大属性，低频和节点多，虽然导致用户决策力低，但同时也给行业创造口碑带来了巨大机会。尤其是整装时代的到来，以及整装要求的高确定性，为行业做好口碑创造了前所未有的条件！

郑晓利：“家装的未来靠口碑，口碑才是家装最大的流量入口！静下心来做口碑才是正道，我想不管环境如何变化，都要坚持长期主义，别看他人跑得飞快，或许跑着跑着就没了。这个行业高度依赖于团队，在管理上又有很多环节和细节。所以不是靠钱能砸出来的，靠的是什么？靠的是坚持、持续地为客户创造价值，坚守长期主义一定会赢得未来”。